4 Pelajaran Bagi Pemimpin Tanpa Batas
JAKARTA, GESAHKITA COM—–
Saya pernah tinggal di lima negara dan melatih para pemimpin lintas benua, terlibat dalam percakapan yang lintas budaya, industri, dan pandangan dunia. Selama bertahun-tahun, saya mulai percaya bahwa kepemimpinan global tidak ada hubungannya dengan berapa banyak prangko yang Anda kumpulkan di paspor Anda.
Hal Ini tentang seberapa dalam Anda bersedia mendengarkan berbagai perspektif dan seberapa cepat Anda dapat mengintegrasikan apa yang Anda dengar ke dalam cara Anda memimpin.
Begitu diungkapakan Vibhas Ratanjee mengawali tulisan nya pada laman berbahasa asing The Forbes dinukil gesahkita sebab dinilai menarik untuk disimak guna memperkaya wawasan.
Saat ini, kemampuan itu lebih penting dari sebelumnya. Globalisasi seperti yang kita ketahui sedang digambar ulang. Kepentingan nasional semakin ketat. Rantai pasokan bergeser. Tim kepemimpinan semakin terpecah antara prioritas lokal dan mandat global. Namun di tengah semua fragmentasi ini, kebutuhan untuk terhubung justru semakin meningkat.
Untuk lebih memahami apa yang dituntut momen ini, saya berbicara dengan tiga pemimpin yang kariernya telah membentang melintasi benua, budaya, dan industri.
Eva Leihener-Stefan, Direktur Pelaksana L’Oréal Taiwan; Varun Bhatia, pendiri dan CEO eVolv (platform SaaS diagnostik bertenaga AI) dan mantan CHRO di AirAsia, Levi’s, Kraft, P&G, dan Gillette; dan Ikari Mototsugu, seorang eksekutif global yang mempelopori inovasi dalam energi terbarukan dengan FLOWRA, masing-masing menawarkan wawasan yang sangat pribadi tentang apa artinya sebenarnya memimpin lintas batas.
Masing-masing membawa sudut pandang yang berbeda, tetapi bersama-sama mereka mengungkap sesuatu yang hebat: kepemimpinan global bukan lagi tentang mengelola perbedaan: tetapi tentang dibentuk olehnya.
1. Menyelaraskan Strategi Global dengan Realitas Lokal
Salah satu tantangan paling konsisten dalam kepemimpinan lintas batas adalah menjembatani kesenjangan antara strategi perusahaan dan konteks lokal . Visi global sangat penting, tetapi tidak berarti apa-apa jika tidak terhubung dengan orang-orang nyata di tempat-tempat nyata.
Bhatia mempelajari hal ini sejak dini di Gillette, tempat ia diminta untuk membangun fungsi layanan SDM global. Daripada terpusat di pusat berbiaya rendah, ia mencerminkan tempat pengambilan keputusan bisnis.
Logikanya jelas: mulai dari tempat yang berpengaruh. Ia mendirikan pusat regional di Meksiko, Jerman, India, dan Singapura—bukan karena arbitrase tenaga kerja, tetapi karena tempat-tempat tersebut merupakan mesin strategi bisnis. Itu bukan langkah yang baku. Itu adalah langkah yang kontekstual.
Bagi Leihener-Stefan, tantangan tersebut muncul dengan cara yang berbeda tetapi sama nyatanya. Taiwan adalah salah satu pasar L’Oréal yang paling canggih, dan meskipun portofolio mereknya diakui secara global, perilaku konsumen menuntut nuansa budaya yang mendalam. Ia menjelaskan bagaimana sesuatu yang sederhana seperti nama panggilan produk mungkin perlu diubah agar beresonansi. “Menjalankan strategi global bukanlah tentang menekan ke bawah,” katanya. “Ini tentang menerjemahkan ke atas dan ke luar.”
Mototsugu menekankan ritme—istilahnya untuk menggambarkan bagaimana bisnis berjalan secara berbeda di berbagai wilayah. Ia telah memimpin berbagai usaha di Timur Tengah, Asia, dan Eropa dan menyadari bahwa memaksakan kecepatan universal jarang berhasil. “Jika Anda tidak mengikuti ritme pasar,” katanya kepada saya, “Anda akan kehilangan sinkronisasi bahkan sebelum memulai.”
Pelajaran kepemimpinan: Strategi tidak akan berhasil jika ditiru, tetapi jika ditafsirkan melalui pemahaman lokal. Melalui pembelajaran, melupakan, dan belajar lagi .
2. Memimpin dengan Rasa Ingin Tahu, Bukan Kontrol
Para pemimpin yang paling saya kagumi didorong oleh rasa ingin tahu yang mendalam. Bukan rasa ingin tahu yang bersifat performatif seperti yang ditunjukkan dalam brosur tentang keberagaman, tetapi upaya yang nyata dan berkelanjutan untuk memperhatikan, bertanya, dan tetap terbuka.
Filosofi kepemimpinan Mototsugu berakar pada hal ini. Saat masih kecil, ia pindah setiap dua tahun ke seluruh Jepang sebagai bagian dari keluarga pasukan pertahanan. Kemudian, ia tinggal di Qatar, Iran, dan Arab Saudi—membenamkan dirinya dalam komunitas yang sangat berbeda. Dalam percakapan kami, satu cerita menonjol. Di Qatar, rekannya dari India adalah pemain kriket yang berdedikasi. Mototsugu tidak memahami permainan itu, tetapi alih-alih mengabaikannya, ia ikut bergabung, mengamati, dan mengajukan pertanyaan. “Ini bukan tentang mengetahui aturannya,” katanya. “Ini tentang memahami mengapa itu penting.”
Pola pikir yang sama memandu cara dia mengevaluasi bakat. Saat merekrut di pasar yang tidak dikenal, dia tidak hanya mengandalkan resume. Dia mengunjungi kota asal kandidat. “Komunitas menciptakan karakter,” katanya kepada saya. “Komunitas memberi tahu saya lebih banyak hal daripada gelar.”
Leihener-Stefan menerapkan rasa ingin tahu pada keterlibatan pelanggan. Ia terus memimpin “koneksi konsumen”, di mana ia mengunjungi rumah-rumah, mengamati rutinitas, dan bertanya kepada orang-orang tentang bagaimana mereka menjalani hidup dengan produk-produk L’Oréal. “Ini bukan hanya tentang riset pasar. Ini tentang kehadiran.”
Bhatia menekankan bahwa rasa ingin tahu tidak berarti keraguan. Itu strategis. Selama desentralisasi Kraft, ia menghabiskan lebih sedikit waktu untuk memberi tahu dan lebih banyak waktu untuk mendengarkan. “Anda tidak dapat mewajibkan pemberdayaan,” katanya. “Anda harus menciptakan kondisi untuk itu.”
Kesimpulan saya adalah bahwa dalam setiap kasus, rasa ingin tahu mendahului pengaruh. Kewenangan tidak datang dari jawaban, tetapi dari membangun kepercayaan melalui pertanyaan.
Pelajaran kepemimpinan: Rasa ingin tahulah yang mengubah kepemimpinan global dari suatu fungsi menjadi suatu hubungan.
3. Mendefinisikan Ulang Kepemimpinan Sebagai Kepemimpinan Bersama, Bukan Kepemimpinan Tunggal
Model kepemimpinan tradisional tidak cocok diterapkan. Apa yang berhasil dalam satu budaya sering kali tidak berhasil di budaya lain. Para pemimpin masa kini perlu menganggap kepemimpinan bukan sebagai peran—tetapi sebagai sesuatu yang bergerak di antara orang-orang, secara kontekstual.
Leihener-Stefan menjelaskan bagaimana, saat ia tiba di Taiwan, anggota tim akan mengirim email kepadanya untuk menanyakan apakah akan memilih merah atau hijau—tanpa rekomendasi. Ia dengan cepat mengubah ekspektasi. “Saya memberi tahu mereka, Anda yang memutuskan, dan saya akan menantang atau mendukung Anda. Jangan menunggu saya.” Seiring berjalannya waktu, perubahan itu berubah menjadi budaya tim yang lebih berdaya dan percaya diri.
Bhatia mengembangkan hal ini lebih jauh saat ia memimpin program Kepemimpinan Generasi Berikutnya di Kraft. Program tersebut bukan tentang seminar. Program tersebut menempatkan peserta dalam proyek bisnis lintas fungsi yang mencakup berbagai budaya, negara, dan divisi. Program tersebut dirancang untuk memunculkan kepemimpinan, di mana pun ia mungkin bersembunyi.
“Kepemimpinan bukan hanya tentang siapa yang dipromosikan,” katanya.
“Melainkan tentang siapa yang muncul saat dibutuhkan.”
Di AirAsia, Bhatia bekerja sama erat dengan Tony Fernandes, CEO maskapai yang legendaris dan tidak biasa. Fernandes bergerak cepat dan intuitif; Bhatia membawa struktur dan skala.
“Tony akan berkata, ‘Ayo kita lakukan saja.’ Saya akan berkata, ‘Mari kita buat ini bisa diulang.’ Ketegangan itu membuat kami lebih baik,” katanya kepada saya. “Kami belajar untuk memanfaatkan kekuatan masing-masing.”
Mototsugu menawarkan metafora yang paling visual. Dengan menonton kriket dan bisbol, ia menyadari bahwa tim terkuat tidak selalu memiliki satu pemimpin yang menonjol.
Kepemimpinan berubah tergantung pada permainan, tekanan, dan momen. “Kepemimpinan itu seperti air,” katanya. “Ia menemukan levelnya berdasarkan apa yang dibutuhkan.”
Kesimpulan saya adalah bahwa kepemimpinan bersama bukanlah sekadar kata kunci. Kepemimpinan bersama terjadi ketika kepercayaan dan kejelasan hidup berdampingan dan ketika otoritas diperoleh, bukan diasumsikan.
4. Menyelami Lebih Jauh Daripada Isolasi: Melampaui Gelembung Ekspatriat
Salah satu risiko terbesar bagi para pemimpin global adalah keterasingan. Sangat mudah untuk terjebak dalam ritme kehidupan ekspatriat yang nyaman tetapi terputus. Ketiga pemimpin berbicara tentang pentingnya menanamkan diri (bukan hanya sekadar tiba).
Leihener-Stefan tidak hanya pindah ke Taiwan; ia juga mendesain ulang cara kerja timnya. Dari mengubah kebiasaan makan siang menjadi desain kantor terbuka dan menanamkan ClftonStrengths milik Gallup ke dalam percakapan tim, ia menghadirkan konsistensi organisasi dan kefasihan budaya.
“Kebebasan dalam bingkai,” katanya, menggambarkan pendekatan kepemimpinannya. “Kami menetapkan arah, tetapi orang-orang menemukan cara mereka sendiri untuk menyampaikannya.”
Bhatia memperingatkan tentang jebakan ekspatriat klasik. “Terlalu banyak pemimpin global yang terbang ke sana, menghadiri tinjauan, dan pergi tanpa pernah benar-benar memahami realitas pasar,” katanya. Di Levi’s dan AirAsia, ia berusaha untuk terhubung secara informal—di lantai pabrik, saat makan, di balai kota yang tidak direncanakan. “Budaya dibangun di momen-momen peralihan.”
Pendekatan Mototsugu sangat tidak konvensional. Ia berjalan-jalan di lingkungan sekitar. Menyantap makanan lokal. Mengamati keheningan, bukan hanya pidato. Ketika merekrut di Iran, ia mengunjungi desa kandidat dan memperhatikan suasana jalanan, cara orang berjalan, dan kepedulian masyarakat yang terlihat. “Itu memberi tahu saya lebih banyak tentang pola pikirnya daripada wawancara apa pun,” katanya.
Kesimpulan saya adalah bahwa pendalaman diri membangun insting dan insting menghasilkan kepercayaan. Dan tanpa kepercayaan, kepemimpinan global hanyalah logistik.
Pelajaran kepemimpinan: Keterlibatan bukan sekadar isyarat. Itulah cara kepemimpinan global menjadi nyata.
Kelancaran Berbahasa Glocal: Tentang Merangkul Kompleksitas dengan Kerendahan Hati
Dalam percakapan dengan Leihener-Stefan, Bhatia, dan Mototsugu, muncul gambaran yang jelas tentang seperti apa kepemimpinan global saat ini, bukan dalam teori, tetapi dalam praktik.
Kepemimpinan global bukan lagi tentang menguasai setiap pasar atau mengekspor model kepemimpinan yang sudah ada. Kepemimpinan global adalah tentang memimpin melalui perbedaan, bukan terlepas dari perbedaan.
Yang menonjol adalah bagaimana masing-masing pemimpin ini menerima kompleksitas dengan kerendahan hati. Baik dalam menyesuaikan strategi global agar sesuai dengan realitas lokal, memikirkan kembali bagaimana kepemimpinan ditunjukkan dalam sebuah tim, atau mencari konteks budaya melalui makanan, olahraga, atau komunitas—masing-masing menegaskan satu hal: kepemimpinan lintas batas dimulai dengan hubungan antarmanusia.
Pada akhirnya, kefasihan glokal tidak dibangun di kelas atau diperoleh melalui jabatan. Kefasihan ini dibentuk melalui rasa ingin tahu, keterlibatan, dan kemauan untuk berubah oleh apa yang Anda hadapi. Inilah lompatan dalam kepemimpinan yang dipertahankan melalui kepercayaan—sering kali dibangun dalam langkah-langkah terkecil.
Dalam dunia yang semakin terfragmentasi, kepemimpinan global semacam ini tidak sekadar menavigasi kompleksitas, tetapi juga menciptakan rasa memiliki di dalamnya.
