Mengapa manajer hebat tidak menghabiskan waktu yang sama untuk kritik dan pujian
JAKARTA, GESAHKITA COM—Otak kita terprogram untuk mencari kesalahan. Manajer terbaik tidak membiarkan hal ini memengaruhi cara mereka berinteraksi dengan tim.
Naluri manajer modern adalah berfokus pada peluang untuk perbaikan. Berfokus pada kelemahan karyawan gagal meningkatkan kinerja. Untuk menginspirasi kinerja hebat, manajer harus memimpin dengan umpan balik yang bermakna berdasarkan kekuatan yang unik.
Dikutip dari Culture Shock karya Jim Clifton dan Jim Harter.
Dengan munculnya Revolusi Industri, efisiensi proses standar melalui otomatisasi pabrik, penggilingan, kontrol kualitas, akuntansi, dan perencanaan alur kerja menghadirkan kemudahan, efisiensi biaya, dan kehidupan yang lebih baik secara keseluruhan bagi setiap orang.
Tujuan banyak pemikir manajemen awal seperti Adam Smith, Frederick Winslow Taylor, Henry Gantt, Frank dan Lillian Galbreth, dan Herbert Townes adalah untuk meningkatkan efisiensi dan konsistensi produksi, mengurangi variasi, dan membuat proses lebih dapat diprediksi dengan lebih sedikit kesalahan.
Pemimpin hanya bisa seefektif manajernya, jadi memberi manajer suatu proses untuk diikuti sangatlah penting. Efisiensi proses diintegrasikan ke dalam cara mengelola orang menemukan cacat dan memperbaiki kelemahan.
Kemajuan manusia berkembang cepat melalui Revolusi Industri, namun pembangunan manusia tidak.
Dalam merancang proses yang menghasilkan efisiensi produksi, para pemimpin memanfaatkan salah satu kekuatan terbesar manusia: Otak kita terprogram untuk mengkritik dan menemukan kesalahan.
Pengurangan cacat sangat penting, terutama di lingkungan yang mempertaruhkan nyawa dan keselamatan. Di tempat kerja yang lebih modern, manajer menulis tinjauan tahunan karyawan, dan naluri pertama adalah berfokus pada kegagalan atau “peluang untuk perbaikan.”
Manajemen kinerja tradisional dirancang untuk menilai dan memberi peringkat karyawan dan berfokus terutama pada kelemahan mereka.
Namun pendekatan ini gagal meningkatkan kinerja. Hanya 19% karyawan yang sangat setuju bahwa cara mereka dikelola memotivasi mereka untuk melakukan pekerjaan yang luar biasa.
Kita mungkin secara alamiah terdorong untuk memberikan kritik, tetapi kita tentu tidak terdorong untuk menerimanya. Kita mendambakan pujian setiap kali kita bisa mendapatkannya. Kritik yang terus-menerus membuat manajer dan karyawan hampir mustahil untuk membangun hubungan yang sehat.
Bagaimana keseimbangan yang tepat antara pujian dan kritik?
Umpan balik kritis diperlukan, dan setiap orang perlu menyadari dan bertanggung jawab atas kekurangan mereka. Namun, untuk mendorong kinerja yang hebat, manajer harus memimpin dengan umpan balik yang bermakna yang didasarkan pada kekuatan anggota tim.
Titik awal yang sederhana ini membangun kepercayaan dan meningkatkan peluang bahwa umpan balik kritis akan berubah menjadi pengembangan nyata.
Dan tidak peduli berapa banyak penelitian telah dilakukan yang menggambarkan dampak psikologi humanistik (positif), tetap saja lebih mudah bagi para pemimpin dan manajer arus utama untuk mencoba menginspirasi tenaga kerja mereka menggunakan sistem yang mengasumsikan orang beroperasi seperti mesin dan bahwa setiap orang berkembang dengan cara yang sama.
Lalu, bagaimana seharusnya manajer menyusun hari “ideal” bagi karyawan untuk mendorong keterlibatan dan kinerja yang lebih tinggi?
Pekerja masa kini mengharapkan manajer mereka untuk melatih mereka terutama berdasarkan kekuatan mereka.
Manajer pembinaan mengubah titik awal dari ini:
Kita semua sama, berkembang dengan cara yang sama dan perlu memiliki kemampuan yang menyeluruh .
untuk ini:
Kita semua memiliki bakat bawaan unik yang dapat diubah menjadi kompetensi luar biasa .
Dalam sebuah studi yang dilakukan beberapa tahun sebelum pandemi COVID-19, Gallup meminta karyawan untuk meninjau hari kerja terakhir mereka dan melaporkan jumlah jam yang mereka habiskan untuk melakukan berbagai aktivitas.
Hal yang paling membedakan karyawan yang terlibat dari karyawan yang tidak terlibat secara aktif (menyedihkan) adalah berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk menggunakan kekuatan mereka — merasa begitu asyik dengan pekerjaan mereka sehingga mereka mengalami keabadian dan aliran.
Karyawan yang terlibat menghabiskan waktu 4x lebih banyak untuk menggunakan kekuatan mereka dibandingkan dengan apa yang tidak mereka lakukan dengan baik.
Karyawan yang tidak bekerja dengan baik menghabiskan waktu yang hampir sama untuk menggunakan kekuatan dan kelemahan mereka.
Pekerja masa kini mengharapkan manajer mereka untuk melatih mereka terutama berdasarkan kekuatan mereka.
Gallup mengulangi studi di atas pada tahun 2022. Kami kembali meminta karyawan untuk merenungkan hari kerja terakhir mereka dan menemukan bahwa kekuatan menjadi lebih penting di tempat kerja saat ini. Pada tahun 2022, karyawan yang terlibat menghabiskan waktu 5x lebih banyak untuk menggunakan kekuatan mereka dibandingkan dengan apa yang tidak mereka lakukan dengan baik.
Karyawan yang tidak bersemangat tetap menghabiskan waktu yang hampir sama untuk menggunakan kekuatan dan kelemahan mereka.
Karyawan yang terlibat tidak kebal terhadap hal-hal negatif atau stres kerja. Riset Gallup menunjukkan bahwa terlibat atau tidak, karyawan mengalami lebih banyak stres selama hari kerja daripada di akhir pekan. Itu tidak mengejutkan. Sebagian besar karyawan menghadapi permintaan tak terduga dan drama di tempat kerja sepanjang waktu.
Pendekatan kekuatan terhadap kinerja bukan tentang mengabaikan kelemahan atau memastikan karyawan hanya mengerjakan tugas dan proyek yang mereka sukai. Peran setiap orang mencakup tugas-tugas yang tidak terlalu menyenangkan.
Demikian pula, akan ada saatnya manajer perlu memberikan masukan yang membangun kepada karyawan untuk membantu mereka meningkatkan peran mereka.
Namun, jika manajer memperlakukan masukan seperti tindakan penyeimbangan, manajemen kinerja akan gagal. Mereka tidak boleh memberikan waktu yang sama untuk kritik dan pujian. Skala harus lebih condong ke arah apa yang paling baik dilakukan karyawan.
Konsultan manajemen Peter Drucker, dan psikolog Abraham Maslow serta Don Clifton, sampai pada kesimpulan yang sama tentang pengembangan manusia dalam organisasi: Orang-orang berkembang paling baik ketika mereka memiliki kesempatan untuk menggunakan kekuatan mereka.
Meskipun karier profesional mereka tumpang tindih selama hampir lima dekade, para pelopor kekuatan ini mengambil jalan yang berbeda untuk menemukan kebenaran penting ini.
