Mengapa para pemimpin harus waspada terhadap “peluru perak” dan “keledai yang menyamar”
JAKARTA, GESAHKITA COM—Ketergantungan yang berlebihan pada para ahli yang dapat melakukan perbaikan dengan cepat telah membawa kita terlalu jauh dari kenyataan inilah saatnya untuk menghilangkan dongeng tersebut.
Begitu ungkap Steve Hearsum mengawali artikel nya kali ini laman big think yang menarik bagi gesahkita dialihkan bahasa nya untuk pembaca setia sekalian.
Kebanyakan pemimpin sudah terbiasa berfokus pada “krisis yang sedang dihadapi” dan mencari solusi “peluru perak” yang cepat.
Para pemimpin yang merasa nyaman dengan keadaan “tidak tahu” sering kali tampak lebih dekat dengan kenyataan. Dengan mengurangi ketergantungan pada para ahli, para pemimpin dapat membuka berbagai kemungkinan baru.
“Manajer yang baik [dan pemimpin yang saya sarankan] gagal ketika mereka mencoba menggunakan solusi jitu untuk mengatasi masalah yang kompleks.”
Mengingat tantangan utama seorang pemimpin adalah “menciptakan organisasi yang dapat berkembang dan berubah, atau setidaknya merasa nyaman dalam perubahan,” menurut Diana Wu David, hal ini menciptakan ketegangan.
Wu David adalah mantan Eksekutif Financial Times , pernah menjadi konsultan manajemen, dan saat ini menjadi dosen di EMBA Global Asia di Columbia Business School. Dua puluh tahun yang lalu, melalui munculnya pendekatan efisiensi yang terinspirasi dari Lean, Six Sigma, dan Deming, para pemimpin didorong untuk menjadi ahli “tepat pada waktunya.”
Wu David berkata, bahwa para pemimpin “menjadi ahli dalam hal ‘tepat pada waktunya’ dan harus terbiasa dengan ‘berjaga-jaga’.”
Para pemimpin “terbiasa berfokus pada krisis apa pun yang sedang dihadapi dan melakukan ekstrapolasi terhadap krisis tersebut, dibandingkan melihat lebih jauh lagi” dan melihat gambaran dan konteks yang lebih besar, kata Wu David.
Hal ini tidak akan membantu, saran Dr. Richard Claydon (Chief Cognitive Officer di EQ Lab), dengan “sejauh mana banyak eksekutif terbiasa dengan strategi yang rumit, kerangka kerja yang mahal, dan metodologi pengembangan yang ketinggalan jaman, yang juga disukai oleh sekolah bisnis dan konsultan besar. .”
Ia kemudian menunjukkan janji-janji yang telah dibuat, dan absurditas yang melekat pada ekspektasi tersebut, yang mencerminkan premis utama argumen saya mengenai pembelian dan penjualan “peluru perak”.
Pengalaman saya sendiri, melalui pengamatan terhadap diri sendiri dan orang lain dalam organisasi, adalah kita mengurangi kecemasan dengan ‘melakukan’, yakni mengambil tindakan. Solusi terbaik adalah memenuhi kebutuhan tersebut, menjanjikan perbaikan yang cepat dan pada saat yang sama para pemimpin berada di bawah tekanan korporasi, reputasi, dan narsistik/egois agar terlihat kuat dan mampu.
Hal ini sering kali mendorong jangka pendek dan konsekuensi yang tidak diinginkan. Hal ini tidak dapat sepenuhnya dicegah, namun dampak negatifnya dapat dikurangi sampai batas tertentu atau disesuaikan melalui refleksi dan pemantauan berkelanjutan.
Bagi banyak pemimpin, kenyataannya adalah Anda tidak tahu dan tidak tahu apa yang akan berhasil, namun tekanan dan ekspektasi, baik yang Anda berikan pada diri sendiri maupun yang diproyeksikan oleh orang lain kepada Anda, berpotensi menimbulkan kecemasan, ketakutan, dan kesusahan. dan pikiran serta perasaan tidak nyaman lainnya, saat Anda bergumul dengan kenyataan karena tidak mengetahui tindakan apa yang terbaik untuk dilakukan.
Mengapa para pemimpin harus waspada terhadap “peluru perak” dan “keledai yang menyamar”
Kolusi fungsional menghadirkan tantangan lain dalam mengeksplorasi ketegangan-ketegangan ini, karena kolusi ini berhubungan langsung dengan rasa malu. Lagi pula, hanya sedikit dari kita yang cukup nyaman untuk berbicara tentang bagaimana rasa malu mempengaruhi perilaku dan keputusan kita. Ada risiko yang melekat jika Anda terlihat membuat “keputusan yang salah”, terekspos sebagai penipu, atau kepribadian Anda sebagai pemimpin yang sempurna ditantang.
Permintaannya, selain mengatasi apa pun yang Anda hadapi secara organisasi, adalah merasa lebih nyaman karena tidak mengetahui jawabannya. Salah satu petunjuk tentang bagaimana Anda bertindak ketika menghadapi situasi seperti ini mungkin adalah pandemi COVID, yang memberikan studi kasus global tentang cara merespons sesuatu yang tidak diketahui secara pribadi dan tidak memiliki jawaban yang jelas.
Meskipun skala dan besarnya perubahan dan ketidakpastian mungkin berbeda, tantangannya serupa dalam hal memahami bagaimana kita sebagai manusia merespons “ketidaktahuan.”
Seperti yang kita lihat dalam respons publik dari para politisi dan pemimpin di seluruh dunia, mereka yang mampu bekerja sama dan dalam keadaan tidak mengetahui hal ini akhirnya tampak jauh lebih berhubungan dengan kenyataan. Mereka tidak memberikan janji-janji yang tidak dapat mereka tepati, dan mereka lebih mampu merespons apa yang muncul dalam krisis yang berubah dengan cepat. Untuk memberikan dua contoh saja, bandingkan Jacinda Ardern dan Donald Trump.
Sulit untuk menemukan perbedaan yang lebih besar dalam kepemimpinan modern dibandingkan keduanya dalam hal kerendahan hati, kemanusiaan, praktik kolaboratif, dan kemampuan merespons dibandingkan bereaksi.
Anda dapat memutuskan pemimpin mana yang termasuk dalam perbandingan ini. Saya biarkan Anda menarik kesimpulan Anda sendiri, namun saya hanya meminta agar Anda menggunakan keadaan dan contoh ini untuk membuat penilaian, daripada langsung mengambil kesimpulan, yang merupakan tempat yang sering kali dapat ditemukan.
Jika Anda dapat menjauh dari kebutuhan akan kepastian yang didorong oleh kecemasan, maka Anda sedang dalam proses untuk menyadari bahwa jawaban terhadap perubahan yang sukses terletak pada kemauan untuk melakukan eksperimen dan belajar darinya.
Setelah balon Anda pecah (maaf soal itu), sekarang izinkan saya beralih ke sisi atas. Sebagai permulaan, jika Anda dapat menjauh dari kebutuhan akan kepastian yang didorong oleh kecemasan, maka Anda akan menyadari bahwa jawaban terhadap perubahan yang sukses terletak pada kemauan untuk melakukan eksperimen dan belajar darinya.
Anda akan mulai mengurangi ketergantungan pada berbagai “ahli”, dan melihat mereka sebagai mitra kolaboratif dan bukan penyelamat.
Melakukan hal ini akan mengungkapkan berbagai kemungkinan yang terbuka di luar kemungkinan yang biasa diraih. Beberapa di antaranya merupakan ide-ide lama yang diulang-ulang namun masih relevan dan berguna, yang lain mungkin disusun ulang dan diputarbalikkan dari ide-ide sebelumnya.
Kadang-kadang, sangat jarang, Anda mungkin menemukan hal langka itu: “jawaban” yang benar-benar baru, baru, dan berbeda.
Seperti unicorn , ini adalah hewan langka dan sangat sulit ditemukan. Seringkali mereka berubah menjadi seekor kuda dengan tanduk plastik berkilauan yang diikatkan di kepalanya, bukan sesuatu yang lebih fantastis.
Jika Anda beruntung, itu adalah seekor kuda, karena beberapa dari mereka mungkin adalah keledai yang menyamar dengan baik.
Untuk lebih jelasnya, keledai memiliki kegunaan, tetapi tidak ketika Anda membayar mahal dan mengharapkan unicorn kentut pelangi. Tentu saja metafora ini membawa kita kembali ke permasalahan utama: bahwa unicorn hanyalah dongeng, dan kita perlu melampaui hal-hal tersebut dalam bidang kepemimpinan, konsultasi, dan teori organisasi menuju sesuatu yang lebih mendekati kenyataan.
